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企业是否具备企业核心竞争力,其来源是什么?

2019-04-21 11:57 来源:东方铜牛网 作者: 铜牛网先生
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企业是否具备企业核心竞争力,其来源是什么?

确定企业是否具有长期保护自己免于竞争对手冲击的能力,叫做企业核心竞争力,也称为确定企业是否具有可持续的竞争优势,这是至关重要的。对于企业获得长期成功和发展良好并保持盈利的能力而言,关键在于这种能力或优势是否可以持续,比如企业受到政府监管保护的时候。如果你无法确定企业是否具有可持续的竞争优势(核心竞争力),那么你很难致力于对一家企业进行长期投资。

企业核心竞争力
如果你确实找到了具有优势的企业,确定其竞争优势的能力和持续力,对你而言至关重要。因此,当你分析一家企业时,你总是应该问这两个问题:
 
1、其他人复制或取代这一优势的难度如何?
2、他们多快能做到这一点?
 
公司的优势越是可持续的,公司就越有价值,因为公司可以在更长的时间内保护其盈利能力。晨星公司前研究部主任,《巴菲特的护城河》的作者帕特•多尔西说:
 
我认为护城河(竞争优势)与内在价值之间的联系是,护城河能够使在护城河内有大量再投资机会的企业增值。一个拥有大量“护城河内的”投资机会的企业比没有竞争优势和再投资机会的企业具有更高的内在价值,因为前者复合现金流的效率很高,而后者则被迫在次优机会下使用现金。
例如,微软公司的护城河可能会给投资者一定程度的信心,投资者会认为微软核心业务的资本回报率将保持不变,但由于公司核心业务已经成熟,生成的现金只存在于资产负债表或投资到“护城河外的”搜索领域(如“必应”),它的增值效果甚微。相比之下,像在分散行业中运作的快扣或C. H. 罗宾逊等企业的护城河,增加了巨大的内在价值,因为现金可以以非常高的收益增长率再投资于核心业务。增长、护城河和内在价值之间的这种关系是理解何时真正值得为企业付出代价的关键。
 
本文将帮助你确定竞争优势的来源,并为你提供现实社会中正在扩大或退化的竞争优势案例。让我们从确定竞争优势的共同来源开始。
 
一、竞争优势的共同来源
为了帮助你确定竞争优势的来源,我借鉴了晨星公司的几个概念,该公司将这些概念作为其股票分析的基础。帕特•多尔西将竞争优势的来源分为四类(多尔西将品牌忠诚度、专利和监管许可统称为无形资产),我将其分为六类:
 
1. 网络经济
2. 品牌忠诚度
3. 专利
4. 监管许可
5. 转换成本
6. 由于规模、位置或独特资产而产生的成本优势
 
让我们详细看看每个来源。
来源#1:网络经济 企业最强竞争优势的来源之一是网络经济。如果更多的客户使用它,其产品或服务就会变得更有价值,那么企业将从网络经济中受益。当电话首次出现时,并不是每个人都有电话,但随着更多的人获得和使用电话,网络变得更有价值。客户成为了服务本身的一部分(网络上的另一个节点),这意味着能够连接更多人。
 
脸书的情况也是如此:当只为大学生服务时,它的价值对于非学生来说较低。后来由于它的客户已经发展到非学生,甚至已经变得对中老年人更有价值,那么更多的客户会再次创造更多的连接和访问,以及更多的价值。
 
分时度假交换公司Interval Leisure是受益于网络经济的另一个公司。当一个人购买分时度假时,他通常希望能够在其他时间和地点交易他特定的一星期假期。分时度假交换公司为这些交易的分时度假客户提供了一个网络。客户支付预付费就可以加入分时,可以访问网络中的所有其他分时度假交易商,那么,更多的客户就意味着存在更多的地点和时间可供选择。分时的网络优势对另一个客户——分时度假开发商也很重要,他们知道,如果自己是网络的一部分,出售分时度假并保留自己的客户要容易得多。
 
想要把握住网络优势,你需要密切关注用户的数量和质量。即便你看到用户数量在不断增加,但更有价值的用户转移到了另一个网络,那么,这可能意味着优势正在退化。
 
优势扩大的案例 货币转账企业西联汇款一直在增加其网点的数量。 2002年,西联汇款有151,000个营业网点,但到2009年底,已增至410,000个。重要的不是网点的数量,而是其质量。西联汇款已经能够与世界上一些最优秀的代理商(如超市、便利店连锁店、邮政系统或银行)签署独家五年协议,当然,最优秀的代理商是那些产生最多通信量的代理商。这使得西联汇款网络对于想要汇款或收款的顾客来说,更具有价值,因为他们拥有更多的网点可以收汇款。同时,西联汇款的客户越多,西联汇款对其代理商就越有价值,因为西联汇款与其竞争对手相比,能够为代理商提供更多的客户。
 
相比之下,西联汇款最近的竞争对手是速汇金国际有限公司,该公司拥有200,000个网点[不到西联汇款公司410,000个网点的一半],仅处理西联汇款客户总金额的四分之一。它的网络较弱,因为它为代理商提供的客户资金少,并且为客户提供的优质地点也更少。
 
优势退化的案例 网络效应并不总是可持续的。你能猜到美国第一个第三方的收费卡是哪一个吗?大多数人会回答美国运通、发现、维萨或万事达卡,它们共同占据了当前信用卡消费的大部分。然而,正确的答案是大莱卡(Diners Club),它在20世纪50年代推出第三方签账卡业务时催生了一个新行业,并且拥有最多数量的商家和用户;事实上,它非常成功,以至于美国运通一度甚至考虑将其签账卡业务出售给大莱卡!
 
然而,在接下来的几十年中,竞争对手的涌入把大莱卡挤到市场的小角落里。大莱卡的竞争对手通过签约新的商家和客户,成功地建立了自己的网络。虽然大莱卡坚持将签账卡作为其传统业务,但信用卡则为人们提供了更多的吸引力和实用性。竞争对手通过增加客户数量(为他们提供免费卡) 抓住了机会,然后让他们吸引最好的商家。如果你一直密切关注竞争对手与大莱卡对抗过程中的持卡人数量、商家和交易量,就能看到大莱卡网络早在其第一大竞争对手跳出来之后几年就开始衰落。
 
其他网络退化的例子,可能还有社交网站“我的空间”,虽然它是美国最受欢迎的社交网站,但它很快就被新来的脸书所超越。在2008年12月,脸书的用户不到6000万,而“我的空间”的用户接近8000万。然而仅在一年后的2009年12月,脸书拥有超过1亿用户(增加4000万),而“我的空间”的用户接近6000万(下降2000万)。
 
来源#2:品牌忠诚度 当客户忠诚于品牌并且企业可以为品牌收取溢价时,品牌可以为企业战胜竞争对手带来巨大的优势。这通常涉及企业的定价能力。品牌实力导致竞争优势会因产品或服务的类型而异。例如,浴缸和淋浴配件的品牌忠诚度就低于饮料。
 
首先询问客户这个品牌代表什么意思。某些品牌名称就暗示了用户体验,例如:
 
四季酒店的品牌意味着客户将获得至高无上的服务。因此,它可以为酒店收取更高的费用。
 
诺德斯特姆公司以其周到的客户服务而闻名,例如退货政策,周到的服务可让客户退回所购买的任何商店里的任何物品。
星巴克因在温馨的氛围中供应优质咖啡而闻名。
 
要打造品牌,企业必须不断加深消费者心中的品牌印象。一旦企业停止对消费者心中的品牌进行投资,那么,品牌价值可能会下降。当管理层开始削减开发、营销和促销费用以节省开支时,就可以看到这一点。这导致品牌以短期节省的代价遭受长期身份的损失。
 
在其他情况下,管理层会通过对产品的价格进行打折,来销售多余的库存,但这可能会导致品牌价值在顾客心中慢慢降低。例如,与竞争对手古驰(Gucci)相比,奢侈手袋制造商路易威登能够连续以更高的价格出售手袋,因为路易威登通过避免超支的状况来提高产品价格,打造品牌,而不是通过打折销售的方式。相比之下,古驰则更频繁地进行存货打折。路易威登首席执行官圣•卡斯利说:“我们从不廉价出售,就算其他品牌都打折了,我们也绝不会这样做。因为当客户购买我们任意一种产品时,他们不希望在3周后看到这件产品打折,所以我们不这样做。”
 
汤米•希尔费格(美国服装品牌)是另一家在削弱其品牌时受到影响的公司。多年来,汤米•希尔费格利用其红白蓝三色旗帜和商标,制作了高档的图像。但是,当该公司广泛接触中产阶级消费者时(之前,他们偶尔进入该市场),该品牌影响力度就会被削弱。这导致它失去了作为一个大品牌的地位。于是,汤米•希尔费格开始从传统的校园风格转变为嘻哈形象,虽然这有助于汤米•希尔费格将销售额从1998年的8.47亿美元增加到2000年的19亿美元,但最终疏远了许多客户。随着销售额的增加,汤米•希尔费格的股票价格在1999年7月达到顶峰,每股40美元,但随着客户的流失,在该公司于2006年5月10日被私人收购时,股价跌至每股16.60美元。
 
最近,私人标签产品(PLs)已被证明对曾经的杂货、家庭用品和非处方药品领域强大的民族品牌,构成了巨大威胁。根据自有品牌制造商协会的统计,“在美国的超市、药品连锁店和大规模商品销售商中,私人品牌现在几乎占了每四件产品中的一件。”在美国和其他许多国家,产品的品牌可以用来轻松比较某些物品,如食物和药物。对于这些具有私人品牌的产品来说,生产、营销和促销的成本通常较低,而零售商则因其销售利润率较高而受益。在某些情况下,全国性品牌不得不降低价格以保持竞争力。
 
许多私人标签的产品不仅仅更便宜,而且质量更差。随着私人标签的产品在多个价格点和质量水平(特别是优质水平)的出现,这些多层次的产品已经获得了可观的市场份额:事实上, 2010年,尼尔森的一项研究显示,私人品牌已经占据了17%的市场份额。相比较高露洁(Colgate),私人标签品牌售卖出了更多的漱口水和洗碗皂,而食品包装和垃圾袋的出售,也比高乐士更高,这个结果令人欣喜。但是,也有一些产品受到的影响较少, 2010年尼尔森研究也发现,私人标签品牌的市场份额从乳制品的40%到酒精饮料的不到1%不等。
 
来源#3:专利 专利可以成为保护品牌的方式之一,因为它们在17到20年内从法律上保护了产品或服务免于竞争对手的冲击。确定专利是否会为企业带来价值的最好方法,是了解它是否具有任何产品或许可收入能够证明自身的商业价值。毫不奇怪,制药公司拥有极其宝贵的专利:例如,辉瑞制药(Pfizer)的立普妥药品系列专利,是辉瑞制药四分之一销售额的基础,约为110亿美元。 2009年,芯片组设计公司高通(Qualcomm)的109亿美元收入几乎都与其在码分多址和3G手机网络技术方面的专利有关。
 
研究和了解制药行业的专利很容易,因为专利中有很多关于药物潜在市场规模的信息,也就是说制药行业的专利信息,大部分在流通于市场的药物中。而基于技术的专利,便难以评估。例如,特信华科技已获得专利技术,使笔记本电脑和手机等设备能够在产品中含有更多硅,我们很难分析将来该公司会制造多少此类产品,以及哪些产品将采用特信华的专利技术。
 
尽管它们提供了保护专利的方式,但专利的使用寿命有限,需要加以注意,不要为其分配太多的价值。奥本大学商学院院长保罗•波勃罗夫斯基曾开玩笑说,专利与他的黑漆皮鞋一样有价值。《公司》杂志的记者大卫•弗里德曼解释说:“问题在于对长期的专利加以保护并不实用,因为新技术将取而代之。因此,一个行业中存在的创新或技术变革越多,专利作为可持续的竞争优势保护来源的价值越低。”

来源#4:监管许可 监管许可和批准还可以通过限制竞争来创造可持续的竞争优势。例如,西联汇款受益于旨在禁止洗钱的法律制度。
如果优势的来源是监管,那么,你可以花时间密切监控来自监管实体的立法威胁,无论是在华盛顿还是在州或当地政府办公室。密切监控影响立法的说客,可以访问整体上支持或反对某行业团体的网站,或阅读关于新法律或立法变更对行业产生的影响的文章。
 
来源#5:转换成本 为什么你不会购买同等质量下价格更低的产品,或是相同价格下质量更好的产品呢?答案是,更换产品可能会产生额外的成本,或者你坚持获得的收益会减少。这些通常被称为转换成本,就像你在更换手机供应商时所引发的成本一样。
 
转换成本的强度等级,取决于产品或服务渗透到客户的需求程度或使用它所需的培训量,培训量也就是客户花费在产品上的培训程度,想想你在学习新软件时要面临多少培训,如果企业在更换产品时不得不重新培训自己或员工,则会出现转换成本。
 
例如,高端金融和交易信息提供商彭博通过大量培训将其服务渗透到客户,因此这些客户改变并花时间学习其他产品是没有意义的。对企业来说,额外的培训时间比转换成低价竞争所节省的成本还重要。此外,由于其许多客户都是交易商,与其交易规模相比,每年可节省数千美元的较低成本服务,所带来的好处很少。最后,当客户学习任何新系统时,也有可能出现错误。
 
为了解转换成本提供的优势是否在减少或改善,需要密切关注公司的客户留存率。例如,布莱克伯德公司是向教育机构提供软件应用程序和服务的领先供应商。该公司的软件能够让学生在传统课堂环境之外,与老师、同学以及课程材料进行交流互动,增强了学习体验。布莱克伯德公司的产品每天由学生、家长和管理员使用,并且该软件深深植入学校的其他信息系统中,例如,教授可以在班级网站上发布数字材料。而布莱克伯德公司的高客户留存率,也反映了企业与客户之间的嵌入性或黏性。对于其超过90%的产品而言,布莱克伯德公司的客户留存率大约是最接近该公司的竞争对手的5倍,但是,如果这一留存率开始下降,这可能表明布莱克伯德公司的竞争优势正在遭到威胁。
 
来源#6:成本优势 成本优势包括诸如规模经济和有利位置等因素。成本优势越结构化,就越具有可持续性。例如,通过将呼叫中心转移到印度来降低成本,这将提高企业的发展优势,但大多数竞争对手也可以通过同样的做法来缩小这一优势。
 
规模经济是一种更具结构性的优势。随着已投入固定成本的企业在持续增长,其单位成本也在下降。这样,与竞争对手相比,它可以为其产品或服务收取较低的价格。这就扩大了竞争优势并使其更具可持续性。
 
企业根据规模经济创造优势的方式多种多样,其中包括通过整合分散的行业等方式来提高效率。
 
通过行业整合获得成本优势 在大型且分散的市场中,尤其是那些已经商品化的市场中,经常可以看到具有低成本优势的企业获得市场份额。市场份额越高,客户的选择越有限,这使得市场中优势企业更具有优势。
 
例如,实验室公司和奎斯特在实验室测试业务的整合中都扮演着重要角色。在20世纪90年代初期,有七八个国家实验室公司都进行了相同类型的测试。随着实验室测试补偿逐渐落入健康维护组织,健康维护组织要求降低价格。实验室公司和奎斯特收购了其他业务以实现规模经济,并与健康维护组织签约以提供较低的定价。虽然最终客户可以选择使用其他实验室,但是实验室公司和奎斯特已经达到的规模,使其竞争对手难以对产品的定价进行匹配。其他实验室很快发现,他们的现有客户不希望为非合同测试支付更高的共同支付费用,从而导致其他实验室竞争失败。
 
通过良好的地理位置获得成本优势 只要企业具有竞争对手无法轻松复制的地理位置,就可以为企业带来成本优势。例如,美国某些地区的水泥厂在住房和公共建设对当地水泥需求增加的情况下就能获利。因为建造新的近距离的水泥厂很困难,而且由于重量因素,远距离输送水泥的效率较低,所以这些水泥厂的价格能够比大多数竞争对手的价格还要低。
 
二、最佳的可持续竞争优势是结构性的
当客户在很长时间内可以选择使用的产品或服务很有限时,竞争优势很可能是结构性的。结构性竞争优势可能是监管、优质地理位置或更好的分销网络的结果。例如,想想你的小区里具备便捷通道、可见度和良好位置的房地产,那么,这个位置通常将能够向零售商收取更高的租金,因为它位于众多顾客前来购物的好地段。
 
识别结构性竞争优势的最好方法是从客户选择的角度来看它:可供客户选择的产品或服务是否有限,还是客户有多种选择?例如,如果你要购买婴儿配方奶粉,则仅限于两种主要产品:美赞臣和雅培奶粉。相比之下,在选择餐厅时,你有无数的选择。
 
结构性的优势通常是最可持续的优势。基于结构特征的竞争优势越多,企业对管理执行等因素的依赖程度越低。例如,债券评级公司穆迪和标准普尔都具有强大的结构性竞争优势,因为政府限制了通过监管发布评级的公司数量,因此他们更少依靠良好的管理。相比之下,一家餐厅(零售业,从整体上来说)在管理水平上有很大的依赖性,因此他们的结构性优势更少。
 
三、为什么很难找到具有持续竞争优势的企业
对于大多数企业来说,竞争优势在很长一段时间内是不可持续的。竞争优势总会到期。即使企业看起来很优秀,并且创造了最强大的财务指标,它也可能处于失败的边缘。如果一家企业不能成功创新和自我保护,那么竞争对手总会存在并且威胁你。
 
例如,索尼(Sony)了解到,当它创造一种新产品时,其他消费电子产品制造商在不到一两年的时间里就可以仿制该产品。因此,当管理团队决定如何进行产品定价时,他们将其定价在18至24个月内能够收回投资的水平。
 
大多数优势都是暂时的,例如,当企业推出优于竞争对手产品的新产品时,许多优势会随着时间推移而下降。例如,微芯片制造商英特尔在推出新芯片后,曾长期获取超额利润。其原因是,过去英特尔在芯片制造方面面临的竞争较少。计算机制造商愿意向英特尔支付额外费用,以拥有最新的微处理器,使自己脱颖而出。然而,随着越来越多的竞争对手进入这个行业,英特尔在新芯片上获得高于平均水平的利润空间更小了,竞争优势也会下降。

寻找具有竞争优势的企业越来越难,原因如下:
 
消费者对产品或品牌的忠诚度较低。从私人标签产品如何继续从品牌产品中获得市场份额就可以看出。
 
加剧的全球竞争降低了大多数行业(如制造业)新进入者的标准。例如,全球竞争几乎已经让美国的鞋类制造业关门大吉,这些制造商的产量从1999年的1.21亿双鞋降至2007年的仅3100万双。
 
技术进步缩短了许多竞争优势的生命周期,让我们仔细看看这个原因。
 
当竞争优势受到技术变化或快速发展的新兴行业的影响时,竞争优势的可持续性较差。技术变革在扩大客户选择时威胁到竞争优势,无论是通过更低的价格提供相同的产品,还是通过以相同或更低价格提供更高的利益。在这里举几个例子:
 
图书零售商巴诺收取书籍溢价的历史能力,被在线零售商亚马逊网站削弱,该网站能够以较低的价格销售图书,因为它没有因商店租赁形式而产生的较高开销。
 
互联网降低了许多企业具有竞争优势的可持续性。例如,与低成本网站相比,报纸失去了绝大多数的分类广告客户以及大部分利润。
 
某些企业的其他业务正在终端下滑,因为他们的产品和服务正在被来自竞争对手的新产品和改进产品取代,这些产品和服务超出了他们所提供的范围。例如,拨号上网服务美国在线的竞争优势已经被高速提供商大幅度削弱。
 
在所有这些例子中,无论是因为成本较低还是收益较大,客户选择的变化都是由于技术的变革。
 
四、当心仅凭巧合取胜的企业
通常,当投资者问及企业为什么具有竞争优势,以及是否存在创造竞争优势的某些条件时,他们通过竞争优势来看待企业过去的成功。但许多企业过去的成功可能只是得益于巧合而已。
 
例如,当计算机的价格下降,更多的消费者可以购买个人电脑时,戴尔能够在价格上击败竞争对手,因为它是所有电脑制造商中成本结构最低的。相比之下,其他计算机制造商被困在分销协议中,这增加了计算机的成本。然而,随着时间的推移,戴尔的竞争优势已经受到削弱,因为竞争对手现在以较低或相同的价格制造电脑。
 
五、大部分投资收益是在企业创造竞争优势时完成的,而不是在其之后
 
在你了解竞争优势的来源时,重要的是要记住,股票的最大收益通常是在企业正在研究和创造其竞争优势时形成的,而不是在它已经开发起来之后。例如,我们都知道沃尔玛具有竞争优势,但当沃尔玛开始成长并开始创造竞争优势时,投资者才获得了最大的股票投资收益。
 
最好的情况是,你希望找到那些处于建立竞争优势的早期阶段的企业,但企业创造其竞争优势可能需要数年甚至数十年的时间,并且很难看到竞争优势的建立,因为在大多数情况下,企业在这段时间内正在亏损。例如,在线零售商亚马逊在利用其资本快速扩张客户基础并开拓市场以达到更有效率的运营与实现盈利之前,亏损了8年的资金。区分企业是正在建立竞争优势还是浪费资金的最好方法,是监控企业所服务的客户数量。亚马逊网站的投资增加了其服务的客户数量。相比之下,失败的企业是那些不断花钱但不增加其服务客户数量的企业。
 
寻找那些通过投资研发或明智地投入市场营销成本,来提高产品认知度,使用卓越的价值主张或独特吸引力,继续推动产品或服务创新的企业。例如,即使收入下降33%,苹果仍然致力于其研发计划。如2001年的10-K报表所述,苹果在2001年将其研发资金的支出增加了13%,其研发费用占销售额的比例从2000年的5%增加到2001年的8%。在此期间,许多股东质疑为什么苹果会继续增加开支,尽管其收入在下降。但是,正是由于在研发方面的支出,苹果在2003年推出了iTunes音乐商店,并在2004年推出了iPod,这一阶段苹果在飞速发展。
 
要小心那些只模仿创新的企业。例如,沃尔玛一直拥有用于零售的尖端信息技术系统,它是第一批投资条形码扫描仪以提高效率的零售商之一(很难想象,但当时条形码扫描仪被认为是革命性的成果)。几年后,凯马特添加了条形码扫描仪,对其产生了帮助,但到那时,沃尔玛已经在使用下一代IT工具——私有卫星网络。
 
在信息技术和其他领域,凯马特对沃尔玛的模仿并不像沃尔玛的创新那样有效,因而凯马特的技术落后于沃尔玛。
 
六、什么不是可持续的竞争优势
将企业的竞争优势与可持续的竞争优势区分开来非常重要。如果一家企业拥有良好的客户服务、高质量的产品和知识丰富的员工队伍,那么这些都是优势,但这些优势往往可以复制。例如,一个小时内回电话的企业优于第二天回电话的企业,但竞争对手可以轻松地复制这一点,来增强客户服务。但有些优势比其他优势更难开发,比如拥有非常博学的员工、优秀的企业文化或高效的生产流程。
 
例如,在营利性教育行业,有一些优势很容易复制,有些则很难复制,如表4.1所示。
因此,可持续的竞争优势包括难以复制的因素,如认证;而易于复制的竞争优势包括诸如易于浏览的网站等因素。
延伸阅读:以客户为出发点分析企业的重要性与方法

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企业核心竞争力
如果你确实找到了具有优势的企业,确定其竞争优势的能力和持续力,对你而言至关重要。因此,当你分析一家企业时,你总是应该问这两个问题:
 
1、其他人复制或取代这一优势的难度如何?
2、他们多快能做到这一点?
 
公司的优势越是可持续的,公司就越有价值,因为公司可以在更长的时间内保护其盈利能力。晨星公司前研究部主任,《巴菲特的护城河》的作者帕特•多尔西说:
 
我认为护城河(竞争优势)与内在价值之间的联系是,护城河能够使在护城河内有大量再投资机会的企业增值。一个拥有大量“护城河内的”投资机会的企业比没有竞争优势和再投资机会的企业具有更高的内在价值,因为前者复合现金流的效率很高,而后者则被迫在次优机会下使用现金。
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相比之下,西联汇款最近的竞争对手是速汇金国际有限公司,该公司拥有200,000个网点[不到西联汇款公司410,000个网点的一半],仅处理西联汇款客户总金额的四分之一。它的网络较弱,因为它为代理商提供的客户资金少,并且为客户提供的优质地点也更少。
 
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然而,在接下来的几十年中,竞争对手的涌入把大莱卡挤到市场的小角落里。大莱卡的竞争对手通过签约新的商家和客户,成功地建立了自己的网络。虽然大莱卡坚持将签账卡作为其传统业务,但信用卡则为人们提供了更多的吸引力和实用性。竞争对手通过增加客户数量(为他们提供免费卡) 抓住了机会,然后让他们吸引最好的商家。如果你一直密切关注竞争对手与大莱卡对抗过程中的持卡人数量、商家和交易量,就能看到大莱卡网络早在其第一大竞争对手跳出来之后几年就开始衰落。
 
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来源#2:品牌忠诚度 当客户忠诚于品牌并且企业可以为品牌收取溢价时,品牌可以为企业战胜竞争对手带来巨大的优势。这通常涉及企业的定价能力。品牌实力导致竞争优势会因产品或服务的类型而异。例如,浴缸和淋浴配件的品牌忠诚度就低于饮料。
 
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四季酒店的品牌意味着客户将获得至高无上的服务。因此,它可以为酒店收取更高的费用。
 
诺德斯特姆公司以其周到的客户服务而闻名,例如退货政策,周到的服务可让客户退回所购买的任何商店里的任何物品。
星巴克因在温馨的氛围中供应优质咖啡而闻名。
 
要打造品牌,企业必须不断加深消费者心中的品牌印象。一旦企业停止对消费者心中的品牌进行投资,那么,品牌价值可能会下降。当管理层开始削减开发、营销和促销费用以节省开支时,就可以看到这一点。这导致品牌以短期节省的代价遭受长期身份的损失。
 
在其他情况下,管理层会通过对产品的价格进行打折,来销售多余的库存,但这可能会导致品牌价值在顾客心中慢慢降低。例如,与竞争对手古驰(Gucci)相比,奢侈手袋制造商路易威登能够连续以更高的价格出售手袋,因为路易威登通过避免超支的状况来提高产品价格,打造品牌,而不是通过打折销售的方式。相比之下,古驰则更频繁地进行存货打折。路易威登首席执行官圣•卡斯利说:“我们从不廉价出售,就算其他品牌都打折了,我们也绝不会这样做。因为当客户购买我们任意一种产品时,他们不希望在3周后看到这件产品打折,所以我们不这样做。”
 
汤米•希尔费格(美国服装品牌)是另一家在削弱其品牌时受到影响的公司。多年来,汤米•希尔费格利用其红白蓝三色旗帜和商标,制作了高档的图像。但是,当该公司广泛接触中产阶级消费者时(之前,他们偶尔进入该市场),该品牌影响力度就会被削弱。这导致它失去了作为一个大品牌的地位。于是,汤米•希尔费格开始从传统的校园风格转变为嘻哈形象,虽然这有助于汤米•希尔费格将销售额从1998年的8.47亿美元增加到2000年的19亿美元,但最终疏远了许多客户。随着销售额的增加,汤米•希尔费格的股票价格在1999年7月达到顶峰,每股40美元,但随着客户的流失,在该公司于2006年5月10日被私人收购时,股价跌至每股16.60美元。
 
最近,私人标签产品(PLs)已被证明对曾经的杂货、家庭用品和非处方药品领域强大的民族品牌,构成了巨大威胁。根据自有品牌制造商协会的统计,“在美国的超市、药品连锁店和大规模商品销售商中,私人品牌现在几乎占了每四件产品中的一件。”在美国和其他许多国家,产品的品牌可以用来轻松比较某些物品,如食物和药物。对于这些具有私人品牌的产品来说,生产、营销和促销的成本通常较低,而零售商则因其销售利润率较高而受益。在某些情况下,全国性品牌不得不降低价格以保持竞争力。
 
许多私人标签的产品不仅仅更便宜,而且质量更差。随着私人标签的产品在多个价格点和质量水平(特别是优质水平)的出现,这些多层次的产品已经获得了可观的市场份额:事实上, 2010年,尼尔森的一项研究显示,私人品牌已经占据了17%的市场份额。相比较高露洁(Colgate),私人标签品牌售卖出了更多的漱口水和洗碗皂,而食品包装和垃圾袋的出售,也比高乐士更高,这个结果令人欣喜。但是,也有一些产品受到的影响较少, 2010年尼尔森研究也发现,私人标签品牌的市场份额从乳制品的40%到酒精饮料的不到1%不等。
 
来源#3:专利 专利可以成为保护品牌的方式之一,因为它们在17到20年内从法律上保护了产品或服务免于竞争对手的冲击。确定专利是否会为企业带来价值的最好方法,是了解它是否具有任何产品或许可收入能够证明自身的商业价值。毫不奇怪,制药公司拥有极其宝贵的专利:例如,辉瑞制药(Pfizer)的立普妥药品系列专利,是辉瑞制药四分之一销售额的基础,约为110亿美元。 2009年,芯片组设计公司高通(Qualcomm)的109亿美元收入几乎都与其在码分多址和3G手机网络技术方面的专利有关。
 
研究和了解制药行业的专利很容易,因为专利中有很多关于药物潜在市场规模的信息,也就是说制药行业的专利信息,大部分在流通于市场的药物中。而基于技术的专利,便难以评估。例如,特信华科技已获得专利技术,使笔记本电脑和手机等设备能够在产品中含有更多硅,我们很难分析将来该公司会制造多少此类产品,以及哪些产品将采用特信华的专利技术。
 
尽管它们提供了保护专利的方式,但专利的使用寿命有限,需要加以注意,不要为其分配太多的价值。奥本大学商学院院长保罗•波勃罗夫斯基曾开玩笑说,专利与他的黑漆皮鞋一样有价值。《公司》杂志的记者大卫•弗里德曼解释说:“问题在于对长期的专利加以保护并不实用,因为新技术将取而代之。因此,一个行业中存在的创新或技术变革越多,专利作为可持续的竞争优势保护来源的价值越低。”

来源#4:监管许可 监管许可和批准还可以通过限制竞争来创造可持续的竞争优势。例如,西联汇款受益于旨在禁止洗钱的法律制度。
如果优势的来源是监管,那么,你可以花时间密切监控来自监管实体的立法威胁,无论是在华盛顿还是在州或当地政府办公室。密切监控影响立法的说客,可以访问整体上支持或反对某行业团体的网站,或阅读关于新法律或立法变更对行业产生的影响的文章。
 
来源#5:转换成本 为什么你不会购买同等质量下价格更低的产品,或是相同价格下质量更好的产品呢?答案是,更换产品可能会产生额外的成本,或者你坚持获得的收益会减少。这些通常被称为转换成本,就像你在更换手机供应商时所引发的成本一样。
 
转换成本的强度等级,取决于产品或服务渗透到客户的需求程度或使用它所需的培训量,培训量也就是客户花费在产品上的培训程度,想想你在学习新软件时要面临多少培训,如果企业在更换产品时不得不重新培训自己或员工,则会出现转换成本。
 
例如,高端金融和交易信息提供商彭博通过大量培训将其服务渗透到客户,因此这些客户改变并花时间学习其他产品是没有意义的。对企业来说,额外的培训时间比转换成低价竞争所节省的成本还重要。此外,由于其许多客户都是交易商,与其交易规模相比,每年可节省数千美元的较低成本服务,所带来的好处很少。最后,当客户学习任何新系统时,也有可能出现错误。
 
为了解转换成本提供的优势是否在减少或改善,需要密切关注公司的客户留存率。例如,布莱克伯德公司是向教育机构提供软件应用程序和服务的领先供应商。该公司的软件能够让学生在传统课堂环境之外,与老师、同学以及课程材料进行交流互动,增强了学习体验。布莱克伯德公司的产品每天由学生、家长和管理员使用,并且该软件深深植入学校的其他信息系统中,例如,教授可以在班级网站上发布数字材料。而布莱克伯德公司的高客户留存率,也反映了企业与客户之间的嵌入性或黏性。对于其超过90%的产品而言,布莱克伯德公司的客户留存率大约是最接近该公司的竞争对手的5倍,但是,如果这一留存率开始下降,这可能表明布莱克伯德公司的竞争优势正在遭到威胁。
 
来源#6:成本优势 成本优势包括诸如规模经济和有利位置等因素。成本优势越结构化,就越具有可持续性。例如,通过将呼叫中心转移到印度来降低成本,这将提高企业的发展优势,但大多数竞争对手也可以通过同样的做法来缩小这一优势。
 
规模经济是一种更具结构性的优势。随着已投入固定成本的企业在持续增长,其单位成本也在下降。这样,与竞争对手相比,它可以为其产品或服务收取较低的价格。这就扩大了竞争优势并使其更具可持续性。
 
企业根据规模经济创造优势的方式多种多样,其中包括通过整合分散的行业等方式来提高效率。
 
通过行业整合获得成本优势 在大型且分散的市场中,尤其是那些已经商品化的市场中,经常可以看到具有低成本优势的企业获得市场份额。市场份额越高,客户的选择越有限,这使得市场中优势企业更具有优势。
 
例如,实验室公司和奎斯特在实验室测试业务的整合中都扮演着重要角色。在20世纪90年代初期,有七八个国家实验室公司都进行了相同类型的测试。随着实验室测试补偿逐渐落入健康维护组织,健康维护组织要求降低价格。实验室公司和奎斯特收购了其他业务以实现规模经济,并与健康维护组织签约以提供较低的定价。虽然最终客户可以选择使用其他实验室,但是实验室公司和奎斯特已经达到的规模,使其竞争对手难以对产品的定价进行匹配。其他实验室很快发现,他们的现有客户不希望为非合同测试支付更高的共同支付费用,从而导致其他实验室竞争失败。
 
通过良好的地理位置获得成本优势 只要企业具有竞争对手无法轻松复制的地理位置,就可以为企业带来成本优势。例如,美国某些地区的水泥厂在住房和公共建设对当地水泥需求增加的情况下就能获利。因为建造新的近距离的水泥厂很困难,而且由于重量因素,远距离输送水泥的效率较低,所以这些水泥厂的价格能够比大多数竞争对手的价格还要低。
 
二、最佳的可持续竞争优势是结构性的
当客户在很长时间内可以选择使用的产品或服务很有限时,竞争优势很可能是结构性的。结构性竞争优势可能是监管、优质地理位置或更好的分销网络的结果。例如,想想你的小区里具备便捷通道、可见度和良好位置的房地产,那么,这个位置通常将能够向零售商收取更高的租金,因为它位于众多顾客前来购物的好地段。
 
识别结构性竞争优势的最好方法是从客户选择的角度来看它:可供客户选择的产品或服务是否有限,还是客户有多种选择?例如,如果你要购买婴儿配方奶粉,则仅限于两种主要产品:美赞臣和雅培奶粉。相比之下,在选择餐厅时,你有无数的选择。
 
结构性的优势通常是最可持续的优势。基于结构特征的竞争优势越多,企业对管理执行等因素的依赖程度越低。例如,债券评级公司穆迪和标准普尔都具有强大的结构性竞争优势,因为政府限制了通过监管发布评级的公司数量,因此他们更少依靠良好的管理。相比之下,一家餐厅(零售业,从整体上来说)在管理水平上有很大的依赖性,因此他们的结构性优势更少。
 
三、为什么很难找到具有持续竞争优势的企业
对于大多数企业来说,竞争优势在很长一段时间内是不可持续的。竞争优势总会到期。即使企业看起来很优秀,并且创造了最强大的财务指标,它也可能处于失败的边缘。如果一家企业不能成功创新和自我保护,那么竞争对手总会存在并且威胁你。
 
例如,索尼(Sony)了解到,当它创造一种新产品时,其他消费电子产品制造商在不到一两年的时间里就可以仿制该产品。因此,当管理团队决定如何进行产品定价时,他们将其定价在18至24个月内能够收回投资的水平。
 
大多数优势都是暂时的,例如,当企业推出优于竞争对手产品的新产品时,许多优势会随着时间推移而下降。例如,微芯片制造商英特尔在推出新芯片后,曾长期获取超额利润。其原因是,过去英特尔在芯片制造方面面临的竞争较少。计算机制造商愿意向英特尔支付额外费用,以拥有最新的微处理器,使自己脱颖而出。然而,随着越来越多的竞争对手进入这个行业,英特尔在新芯片上获得高于平均水平的利润空间更小了,竞争优势也会下降。

寻找具有竞争优势的企业越来越难,原因如下:
 
消费者对产品或品牌的忠诚度较低。从私人标签产品如何继续从品牌产品中获得市场份额就可以看出。
 
加剧的全球竞争降低了大多数行业(如制造业)新进入者的标准。例如,全球竞争几乎已经让美国的鞋类制造业关门大吉,这些制造商的产量从1999年的1.21亿双鞋降至2007年的仅3100万双。
 
技术进步缩短了许多竞争优势的生命周期,让我们仔细看看这个原因。
 
当竞争优势受到技术变化或快速发展的新兴行业的影响时,竞争优势的可持续性较差。技术变革在扩大客户选择时威胁到竞争优势,无论是通过更低的价格提供相同的产品,还是通过以相同或更低价格提供更高的利益。在这里举几个例子:
 
图书零售商巴诺收取书籍溢价的历史能力,被在线零售商亚马逊网站削弱,该网站能够以较低的价格销售图书,因为它没有因商店租赁形式而产生的较高开销。
 
互联网降低了许多企业具有竞争优势的可持续性。例如,与低成本网站相比,报纸失去了绝大多数的分类广告客户以及大部分利润。
 
某些企业的其他业务正在终端下滑,因为他们的产品和服务正在被来自竞争对手的新产品和改进产品取代,这些产品和服务超出了他们所提供的范围。例如,拨号上网服务美国在线的竞争优势已经被高速提供商大幅度削弱。
 
在所有这些例子中,无论是因为成本较低还是收益较大,客户选择的变化都是由于技术的变革。
 
四、当心仅凭巧合取胜的企业
通常,当投资者问及企业为什么具有竞争优势,以及是否存在创造竞争优势的某些条件时,他们通过竞争优势来看待企业过去的成功。但许多企业过去的成功可能只是得益于巧合而已。
 
例如,当计算机的价格下降,更多的消费者可以购买个人电脑时,戴尔能够在价格上击败竞争对手,因为它是所有电脑制造商中成本结构最低的。相比之下,其他计算机制造商被困在分销协议中,这增加了计算机的成本。然而,随着时间的推移,戴尔的竞争优势已经受到削弱,因为竞争对手现在以较低或相同的价格制造电脑。
 
五、大部分投资收益是在企业创造竞争优势时完成的,而不是在其之后
 
在你了解竞争优势的来源时,重要的是要记住,股票的最大收益通常是在企业正在研究和创造其竞争优势时形成的,而不是在它已经开发起来之后。例如,我们都知道沃尔玛具有竞争优势,但当沃尔玛开始成长并开始创造竞争优势时,投资者才获得了最大的股票投资收益。
 
最好的情况是,你希望找到那些处于建立竞争优势的早期阶段的企业,但企业创造其竞争优势可能需要数年甚至数十年的时间,并且很难看到竞争优势的建立,因为在大多数情况下,企业在这段时间内正在亏损。例如,在线零售商亚马逊在利用其资本快速扩张客户基础并开拓市场以达到更有效率的运营与实现盈利之前,亏损了8年的资金。区分企业是正在建立竞争优势还是浪费资金的最好方法,是监控企业所服务的客户数量。亚马逊网站的投资增加了其服务的客户数量。相比之下,失败的企业是那些不断花钱但不增加其服务客户数量的企业。
 
寻找那些通过投资研发或明智地投入市场营销成本,来提高产品认知度,使用卓越的价值主张或独特吸引力,继续推动产品或服务创新的企业。例如,即使收入下降33%,苹果仍然致力于其研发计划。如2001年的10-K报表所述,苹果在2001年将其研发资金的支出增加了13%,其研发费用占销售额的比例从2000年的5%增加到2001年的8%。在此期间,许多股东质疑为什么苹果会继续增加开支,尽管其收入在下降。但是,正是由于在研发方面的支出,苹果在2003年推出了iTunes音乐商店,并在2004年推出了iPod,这一阶段苹果在飞速发展。
 
要小心那些只模仿创新的企业。例如,沃尔玛一直拥有用于零售的尖端信息技术系统,它是第一批投资条形码扫描仪以提高效率的零售商之一(很难想象,但当时条形码扫描仪被认为是革命性的成果)。几年后,凯马特添加了条形码扫描仪,对其产生了帮助,但到那时,沃尔玛已经在使用下一代IT工具——私有卫星网络。
 
在信息技术和其他领域,凯马特对沃尔玛的模仿并不像沃尔玛的创新那样有效,因而凯马特的技术落后于沃尔玛。
 
六、什么不是可持续的竞争优势
将企业的竞争优势与可持续的竞争优势区分开来非常重要。如果一家企业拥有良好的客户服务、高质量的产品和知识丰富的员工队伍,那么这些都是优势,但这些优势往往可以复制。例如,一个小时内回电话的企业优于第二天回电话的企业,但竞争对手可以轻松地复制这一点,来增强客户服务。但有些优势比其他优势更难开发,比如拥有非常博学的员工、优秀的企业文化或高效的生产流程。
 
例如,在营利性教育行业,有一些优势很容易复制,有些则很难复制,如表4.1所示。
因此,可持续的竞争优势包括难以复制的因素,如认证;而易于复制的竞争优势包括诸如易于浏览的网站等因素。
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